Käskkiri

ASUTUSESISESEKS KASUTAMISEKS Märge tehtud: 08.04.2021 Kehtib kuni: 08.04.2026 Alus: AvTS § 35 lg 1 p 17 Teabevaldaja: Tarbijakaitse ja Tehnilise Järelevalve Amet KÄSKKIRI 09.04.2021 nr 1-2/21-037 Tarbijakaitse ja Tehnilise Järelevalve Ameti kui raudtee ohutusasutuse kompetentside juhtimise süsteemi kinnitamine Majandus- ja taristuministri 07. detsembri 2018 määruse nr 62 „Tarbijakaitse ja Tehnilise Järelevalve Ameti põhimäärus“ § 5 lg 3 punkti 1 alusel: kinnitan Tarbijakaitse ja Tehnilise Järelevalve Ameti kui raudtee ohutusasutuse kompetentside juhtimise süsteemi (Lisa 1). (allkirjastatud digitaalselt) Kaur Kajak peadirektor Margit Tammistu  Lisa 1 KINNITANUD peadirektor 09.04.2021 käskkirjaga nr 1-2/21-037 Raudteeohutusasutuse kompetentside juhtimise süsteem 1. Sissejuhatus Tarbijakaitse ja Tehnilise Järelevalve Ameti (TTJA) raudteeohutusasutuse (ROA) funktsioone täidab vastavalt TTJA kehtestatud põhimäärusele alates 01.04.2021 ehitus- ja raudteeosakond (ERO), mis moodustati liites varasema ehitusosakonnaga (EO) transpordiosakonna (TRO) kogu raudteeohutuse ülesandeid täitva töötajaskonna kui raudteetalituse. Ohutusasutuse töö kvaliteedi tagamisel on oluline osa kompetentsetel teenistujatel, mistõttu on ohutusasutusele 2020-2021 välise pädeva partneriga koostöös välja töötatud spetsiaalne kompetentsimudel. Kompetentsimudeli koostamise aluseks on European Union Agency for Railways (ERA) poolt koostatud kompetentsimudel Competence management framework for authorities. Kompetentside juhtimise süsteemi väljatöötamise raamistiku aluseks on võetud analüütilise sisendi soovitusel Valsineri1 tsooniteooria, mille abil on hinnatud TTJA võimalusi ja valmisolekut muutusteks. TTJA kui ROA rakendab Valsineri tsooniteooria kolme osa järgmiselt:  lähima arengu tsoon (indiviidi mõõde), mis kirjeldab inimese arengu lähimat võimalikkust – Selle tsooni alusel hinnati intervjuudes ametnike reaktsiooni ja valmisolekut erinevateks muutusteks. Tuvastati, et muudatused igapäevapraktikates ei tohi olla liiga suured, sest võivad avaldada negatiivset mõju töötaja motivatsioonile;  vaba liikumise tsoon (organisatsiooni mõõde) – Selles tsoonis põhinedes intervjuudele ja materjalidele kaardistati TTJA poolt pakutavad ressursid (koolitused, aeg, materjalide kättesaadavus) kompetentside arendamiseks;  toetatud tegevuse tsoon (organisatsiooni mõõde) – Selles tsoonis hinnati TTJA juhtimispõhimõtteid ning nende arengule suunatust. Mudeli praktilise kasutuse huvides eristati kolme tsooni kahene jaotus: indiviidi mõõtmena, mida teostatakse lähima arengu tsoonis ning organisatsiooni mõõtmena, mida teostatakse vaba liikumise tsoonis ja toetatud tegevuse tsoonis. Teiseks kompetentside juhtimise raamistikuks on vaba liikumise tsoonis annalüüsil ilmnenud piirangu tõttu rakendatud Lave & Wengeri2 praktikakogukonna õppimine, mille järgi kogukonna liikmete teadmus kujuneb välja omavahelises suhtluses ning vastastikuses teadmiste, kogemuste ja mõtete vahetuses ja arutelus. Need arutelud võimaldavad ühise 1 Valsiner, J. (1997). Culture and the development of children's action: A theory of human development (2nd Edition ed.). New York: Wiley & Sons. 2 Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. New York: Cambridge University Press. teadmuse teket ning soodustavad omavahelist mõttearendust. Kogukonnana õppimine väljendub tõhusalt ERA töörühmade ja koolituste sisu aruteludes, mis võimaldab õpitul parimini kinnistuda. Kompetentsimudeli loomise aluseks olid intervjuud TRO ametnikega, ERA kompetentsimudel, TTJA ametikohtade hindamise tulemused, ametijuhendid, TTJA tööd reguleerivad juhendid, koolitusplaan, arenguvestluse vorm ja spetsiaalselt klientide seas läbiviidud rahulolu-uuring. Arvesse on võetud asjaolu, et Eestis puudub võimalus saada raudtee valdkonnas kõrgharidust, mistõttu õpe on korraldatud töökohapõhise õppena TTJA-s kohapeal ja õppekäikudena ettevõtetesse. Kuna TTJAs on töökorralduses kasutusel valdkonnapõhine lähenemine, siis raudteeohutusasutuse ülesannete täitmisel valdkonnas töötav ametnik teostab mitmeid erinevaid tegevusi. Seetõttu eeskujuks võetud ERA kaks kompetentsimudelit järelevalve ning ohutuse kohta on lähtuvalt TTJA töökorraldusest mõistlik koondada üheks mudeliks, mis katab mõlema mudeli olulisemaid aspekte. TTJA tegutseb piiratud ressursi tingimustes sarnaselt teiste Eesti avaliku sektori organisatsioonidega. Kuna organisatsioonil puudub endal võimalus oma sissetulekuid suurendada, siis see seab kompetentside juhtimisele omad piirid. 2. Raudtee ohutusasutuse kompetentsimudel 2.1 ROA kompetentsid TTJA kompetentsimudel on kohandus ERA Competence management framework for authorities dokumendis kajastatud mudelitest. Sarnaselt ERA mudelile on see jaotatud järgmisteks osadeks: teadmised, kogemused ja mittetehnilised oskused. Samuti on säilitatud igas jaotuses toodud baaskompetentside loetelu. Tulenevalt TTJA tegutsemispiirangutest (Eestis ei ole võimalik saada erialast kõrgharidust), kuid tagamaks ametnike kompetentsustaseme säilimise ja kasvu, on lisatud baaskompetentside loetellu eneseareng kui kriitiline baaskompetents. Kuna mudel katab ka hierarhias osakonnajuhataja ning valdkondade eest vastutajate rollid, siis lisati täiendava baaskompetentsina ka valdkonna eestvedamine. Üks enesearengu käitumuslik kirjeldus pärineb ERA mudeli probleemilahenduse oskuse alt. ERA mudeli kompetentse kirjeldavatest käitumistest on TTJA ROA mudelis 21. Arvestatud on, et mudeli rakendamine sõltub nii ametnike valmisolekust muutusteks kui ka organisatsiooni ressurssidest, siis koostati kompaktsem mudel. ROA kompetentsimudel on sätestatud eraldi dokumendis, sisaldades järgnevaid kompetentse: Kompetents Kirjeldus Mõistab Euroopa Liidus ja Eesti Vabariigis Teadmised Euroopa Liidu ja Eesti kehtestatud raudteed reguleeriva raamistiku Vabariigi raudteed otstarvet ning teab, mis rolli reguleeriv raamistik sertifitseerimine/loastamine raudteeohutuses mängib 2  Tunneb ja mõistab EL harmoriseeritud lähenemist ning selle seoseid Eesti seadusandlusega Mõistab sertifitseerimise/loastamise ja järelevalve omavahelisi seoseid Mõistab ülevaatuse, auditi või hindamise kaudu, et mõistab ohutusjuhtimise süsteemi alusprintsiipe ja rakendamise nõudeid Ohutusjuhtimise süsteem (ja muud sarnased Demonstreerib teadmisi selle osas, kuidas juhtimissüsteemid) ohutusjuhtimise süsteem või sarnane juhtimissüsteem (nt kvaliteedijuhtimise süsteem) ohjab riski raudtee kontekstis või sarnaste operatiivsete ja tehniliste väljakutsete puhul Mõistab tehniliste aspektide, inimeste ja raudteesüsteemi organisatsiooni omavahelisi Raudteesüsteemi toimimine seoseid - nende hulka kuuluvad vastavalt ametikohale põhiteadmised infrastruktuurist, veeremist, toimingutest ja varahaldusest Järelevalve põhimõtted, Demonstreerib teadmisi järelevalvest ja sellest, tehnikad ja tööriistad kuidas riiklik ohutusasutus järelevalvet teostab Demonstreerib teadmisi vastavushindamisest ja Vastavushindamine vastavushindamise protsessi toimimisest Omab üldisi teadmisi sertifitseerimisest või Hindamine kogemust hindamissüsteemi loomisega Arusaam riskihindamise põhimõtetest ja sellest, Kogemused Järelevalve kuidas see aitab ohutusjuhtimise süsteemis riske kontrollida Omab kogemust erinevate intervjueerimistehnikatega: näiteks avatud ja Intervjueerimisoskused suletud küsimuste küsimises. Suudab intervjueeritavaga asjakohase usaldusliku vahekorra luua ja temas rahuliku tunde tekitada Kaalub hoolikalt mida ja miks lugeda: allikate Mittetehnilise d oskused usaldusväärsuse hindamine, otsinguviisidele Kriitilise mõtlemise mõtlemine ja nende arendamine, mitte ainult (analüüsi) oskus ilmselge otsimine ja lugemine ja/või esimesele ettejuhtuvale allikale toetumine 3  Otsib seoseid (või mittevastavusi) ning ehitab enda argumendid üles vastavalt hoolikalt kaalutud seisukohtadele On uudishimulik, küsib häid küsimusi nii teistelt kui endalt Suudab lahendada küsimusi ja probleeme loogiliselt ja samm-sammult ning kujundada ja rakendada sobivaid lahendusi vastavalt oma teadmistele ja kogemustele ning vajadusel ka teisi Probleemide lahendamine soovitusi ja allikaid appi võttes Loob vastavalt probleemile loovad ja praktilised lahendused Saab hakkama suure koguse andmetega Kuulab aktiivselt, pöörab tähelepanu detailidele ja analüüsile ning eraldab vajalikud andmed ja esitab neid loovalt, selgelt, kokkuvõtlikult ja mõjuvalt Suhtlemine On empaatiline, näeb teiste seisukohta ja mõistab, mis neid motiveerib Suhtleb selgelt ja täpselt nii suuliselt kui kirjalikult toetudes riigiametniku heale tavale Teab, kuidas tekib tiimi sünergia ning oskab väärtustada erinevate kaaslaste rolli selles. Koostöö Oskab suurema eesmärgi ja ühise visiooni nimel koostööd teha. Teab oma teadmiste/kogemuste piire ning on huvitatud järjepidevast tagasisidest oma tööle. Eneseareng Otsib ja kasutab erinevaid võimalusi oma professionaalsuse toetamiseks/kasvuks. Omab visiooni, kuidas oma valdkonda eest vedada ning töökorraldust/protsesse parandada Valdkonna eestvedamine Planeerib ja teeb tegevusi, mis aitavad oma valdkonna visiooni realiseerida Tulenevalt TTJA töökorraldusest on loodud mudeli 5 erinevat profiili. Struktuurimuudatuse või funktsioonide muutmise korral vaadatakse kompetentsimudel üle ja vajadusel muudetakse. 2.2 Kompetentside hindamine Kompetentside hindamisel rakendatakse meetodina 360-kraadi hindamist. 360-kraadi hindamine aitab igal töötajal teadvustada vajadust muutumiseks, pöörata tähelepanu oma tugevustele ja hinnata kompetentsuse arendamise tulemuslikkust. Reeglina hindavad töötajat tema juht, kolleegid, väliskliendid/partnerid ning töötaja ise. Selle meetodiga vähendame hindamise subjektiivsust ja töötaja kaasamine oma arenguvajaduse hindamise protsessi loob eeldused suuremale valmisolekule oma arengu eest ise vastutus võtta. Sellise hindamise abil 4 selgunud arenguvajadus aitab töötajal seada konkreetseid eesmärke: missuguseid teadmisi, oskusi, hoiakuid arendada ja koostöös juhiga saab luua plaani arendustegevuste elluviimiseks. Analüüsist lähtuvalt on arvesse võetud ametnike lähima arengu tsooni ning kaalutud optimaalset võimalust TTJA kui avaliku sektori organisatsiooni seisukohast – resultaadina on TTJA-s kasutusele võetud kohandatud 360-kraadi hindamine, mida viiakse läbi üks kord aastas ning välisklientide/partnerite rahulolu küsitakse üks kord kahe aasta jooksul. Kohandatud 360-kraadi meetod koosneb alltoodud etappidest. 1. Indiviidipõhine hindamine (personaalsed kompetentsid) toimub kord aastas arenguvestluste perioodil:  Personaalne hinnang on see, mille ametnik annab ise oma kompetentsidele 1 kord aastas. Madalamalt hinnatud kompetentsidest kujuneb sisend koolitusvajadusse. Juhiga peetavas arenguvestluses fikseeritakse esialgne plaan, missuguste kompetentside arendamisele keskendutakse. Kokkulepped realiseeruvad hiljem vastavalt võimalustele TTJA koolitus- ja lähetusplaanis.  Juhi hinnang on see, mille juht annab alluva kompetentsidele samuti enne arenguvestluse läbiviimist. Vestluse käigus võrreldakse tulemusi ning tehakse kokkuleppeid järgmiseks perioodiks. Ametniku enese- hinnang Personaalsed kompetentsid Hinnang 360 kraadi Juhi kompetentside osakonnale hindamine hinnang Hinnang teenusele Klientide rahulolu 2. Kaudne hinnang kompetentsidele antakse teenuse kvaliteedi hindamise kaudu:  Hinnang osakonnale on see, mille ametnik toob välja iga-aastase arenguvestluse käigus arenguvõimalusena. Arenguvestluse vorm sisaldab küsimust: „Missugust täiendavat teadmist, oskust, koolitust oleks minu hinnangul meie osakonnal vaja, et saaksime endale pandud ülesandeid paremini täita?“ Osakonna töötajate vastavate hinnangute pinnalt otsustatakse juhi ja personalijuhi poolt prioriteet, millele keskendutakse järgneval perioodil. 5  3. Teenusepõhine hindamine kord kahe aasta jooksul:  Klientide/partnerite hinnangu saamiseks viiakse kord 2 aasta jooksul läbi klientide ja partnerite teenusega rahulolu kaardistav küsimustik. Madalamalt hinnatud teenuse aspektid annavad sisendi nii tööplaani, protsesside ümberkorraldustesse kui koolitusvajadusse. 2.3 Kompetentside arendamine Peale arenguvajaduse hindamist algab eesmärkidest lähtuvast kompetentsuse arendamiseks sobiva meetodi valimine ning ettevalmistamine. Selles protsessis lõimuvad töötaja ja osakonna arenguvajadus ja eesmärgid konkreetsete teenuste kontekstis organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega (kuhu tahetakse jõuda) ning nende saavutamiseks valitud taktikaga (kuidas sinna jõutakse). Ametniku enda Kompetentside poolt hindamise tunnetatud tulemus koolitusvajadus Strateegilistest Klientide eesmärkidest rahulolu tekkiv kaardistamine koolitusvajadus Arvestades vaba liikumise tsooni väliskeskkonnast tuleneva piirangut (valdkondliku kõrghariduse puudumine) ning rakendades TTJA ROA sisemisi ressursse valdkondlikku kompetentsi kasvatada, võetakse kompetentside arendamisel tähelepanu keskmesse kogukondliku (siin kontekstis siis raudtee ohutuse valdkonnaga seotud ametnikud) ühise teadmuse tekkimine, hoidmine ja arendamine (Lave & Wenger 1991) ning iga ametniku personaalne vastutus iseenda arengu eest. Peamine roll kompetentside arendustegevustes on töökohapõhisel ja kollegiaalsel õppel. Töökohapõhises õppes toimub õppimine omavahelise tiheda interaktsiooni käigus, seega on oluline tagada kompetentside arengut toetav interaktsioonide juhtimise süsteem. Lisaks aitab ühine teadmusloome kaasa ka pühendumuse hoidmisele, teenuse usaldusväärsusele ning erinevate ametnike praktikate ühtlustumisele. Jätkusuutliku professionaalse arengu aluseks on enda tugevuste ja nõrkuste hindamine; osalemine professionaalses praktikakogukonnas (ERA töörühmad, kolleegid, partnerid) ning saadud teadmiste ja oskuste regulaarne reflekteerimine; iseseisev õppimine (uute materjalide otsimine, lugemine, teistele tutvustamine) ning organisatsiooni pakutavatel koolitustel osalemine. Kuna eeltoodu edukuse aluseks on valmisolek järjepidevaks õppimiseks ja iseenda täiendamiseks, siis on ERA kompetentsimudelile lisatud baaskompetentsina eneseareng. 6 Kompetentside arendamiseks on TTJA loonud järgmised võimalused: • Mentorlussüsteemi rakendamine väljaõppel kuni aasta sõltuvalt tööülesannetest. Mentor (või juhendaja) aitab juhendataval monitoorida oma professionaalsuse kasvu läbi mitteformaalsete 1-1 vestluste kord 2 nädala tagant. Tööle asumisel hindavad mentor ja juhendatav koos juhendatava kompetentse, et planeerida juhendatava arenguvajadust, tõsisem kompetentside hindamine toimub katseaja lõpus, kus uue töötaja kompetentse hindavad nii mentor kui juhendatav eraldi ning analoogiliselt arenguvestlusele räägitakse tulemused omavahel läbi ning peamised arenguprioriteedid fikseeritakse katseaja lõpuvestluses, mille lisaks kompetentside hindamise tabel jääb. • Süsteemse sisseelamise programmi/materjalide loomine ja rakendamine, kus uuele töötajale tutvustakse erinevaid organisatsiooni ja valdkonnaga seotud materjale, videoid. TTJA-s on loodud eraldiseisev sisseelamisprogramm. Tööle asumisest kahe kuu möödudes viib personalijuht uue töötajaga läbi vestluse, mille eesmärgiks on tagasiside saamine värbamis- ja sisseelamisprotsessi kohta. Vestluse aluseks on värbamis- ja sisseelamisprotsessi tagasiside küsimustik. Uuele töötajale kiirema ja parema ülevaate saamiseks ning ajaloolise teadmuse talletamiseks kasutatakse ERA-le esitatavas ROA aasta-aruandes kajastatavatest valdkonna peamistest arengutest kokkuvõtete ja edasiste prognooside tegemist, mis annab võimaluse saada kiire ülevaate viimaste aastate valdkonna arengutest. Lühiülevaate koostamist toetab ka kogukondliku õppimise praktika, sest annab võimaluse valdkonnas töötavatel ametnikel oma praktikaid reflekteerida ning paremini mõtestada ja seeläbi teha teadvustatumaid valikuid nii protsesside ülesehituse kui individuaalse arenguvajaduse hindamisel. Uue töötaja sisseelamiskava järelevalve osa rajaneb järelevalve strateegial. TTJA ROA ülesandeid täitva üksusena on raudteetalitusel eraldiseisev järelevalve strateegia dokument, mis sisaldab järelevalve korda, praktikaid ja töövahendeid. • Koolitustel ja lähetustes osalemine. Osaletakse nii ERA koolitustel kui ka töögruppides. Kuna töögruppides luuakse uut valdkondliku teadmust (Bereiter3 2002), siis on ka töögruppides osalemine käsitletav õppimisena. Samuti on ametnike professionaalset kasvu võimaldavad organisatsiooni pakutavad koolitused (sh kõrgkoolide pakutavad kursused) vastavalt hindamisest või strateegiast tekkinud vajadustele. Iga aasta alguses pannakse paika aasta koolitusplaan, mille alusel pakutakse osakondadele nende vajadustele vastavaid koolitusi. Lisaks võimaldatakse Riigi Tugiteenuste Keskuse korraldatud avaliku sektori kesksetel koolitustel osalemist. • Eraldi kokkulepitud aeg iseseisvaks õppeks. Kuna sisuliselt puudub võimalus valdkondlikuks (täiend)õppeks formaalharidussüsteemis, siis sõltuvalt töökorralduslikest võimalustest pakutakse töötajatele võimalust kasutada tööaega (kokkuleppel vahetu juhiga) iseseisvaks õppeks teatava regulaarsusega (näiteks kindlal tööpäeval 1-2 tundi või igas kuus üks päev või muu sobiv korraldus). Tegemist on regulaarse tööandja poolt võimaldatud ajaga enesetäienduseks: see loob tööandja poolt toetatud käitumiseks eraldi võimaluse ning aitab tekitada ametnikes regulaarese enesetäiendamise harjumuse. • Arengu- ja koostööseminarid. Ametnikud jagavad omavahel arengu- ja koostööseminaridel uusi saadud teadmisi ja kogemusi ning annavad need edasi kolleegidele. Arengu- ja koostööseminaridel jagatakse kolleegidega nii ERA koolitustelt/töögruppidest saadud infot ja materjale kui ka jagatakse iseseisvalt õpitu olulisemaid aspekte. Seminaridest sündivad materjalid (nt slaidid kaetud teemade 3 Bereiter, C. (2002). Education and Mind in the Knowledge Age. New York: Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Publishers. 7  kohta) salvestatakse ühiselt jagatud kaustas TTJA avalikul võrgukettal. Seminaridel osaletakse regulaarselt ning need fikseeritakse ka koolitusplaanis ning SAPis. • Strateegia sisendi saamiseks arenguvajadustesse toimub kompetentside loetelu ülevaatus uute strateegiliste või taktikaliste eesmärkide tekkimisel ning siis hinnatakse kompetentside sobivust uute suundadega ning vajadusel täiendatakse kompetentsimudelit. • Dokumenteerimine. Käsitleme koolitustena ka ERA töölähetusi, (mille teoreetiline alus pärineb Bereiter ja Lave & Wengeri töödest) ning kanname lisaks organisatsiooni pakutavatele koolitustele ka ERA koolitused/lähetused koolitustegevusena SAPi. Nimetatud koolitustegevustest koostatakse materjalid (slaidid, kokkuvõtted vms), mida saab vajadusel kasutada uue töötaja väljaõppes. Kompetentside iga-aastane hindamine dokumenteeritakse arenguvestluse käigus. Tegevusprotsessid on dokumenteeritud ja teenused on kirjeldatud. 2.4 Värbamine ja valik ROA värbamisel on seatud eesmärgiks reeglina tehnilise valdkonna eriharidus ning eelistatakse vähemalt paariaastase valdkondliku töökogemusega kandidaate. Kuna suur osa töötaja professionaalsusest sõltub tema mittetehnilistest oskustest, siis testitakse värbamisvestluses kompetentsimudeli osa, mis käsitleb enesearengut, kohanemisvõimet ja meeskonnatöö oskusi. Eeltoodut kasutatakse ka teiste TTJA struktuuriüksuste värbamiste korraldamisel, kuivõrd nimetatud kompetentsid vastavad TTJA väärtustele, millele peab vastama ka värvatav töötaja. Alternatiiv eeltoodule on valdkondliku kogemusega inimese nö üleostmine ning sellisel juhul on mõttekas kaardistada juba värbamisprotsessis ka tema valdkondlike teadmisi, oskusi. • Reeglina tehnilise valdkonna eriharidus (kas Haridus keskeri, rakenduslik kõrg- või kõrgharidus sõltuvalt ülesannetest) • Eelnev töökogemus 2 – 3 aastat (eristaks siin Kogemus järelevalvet) Mittetehnilised • Olulisel kohal on kohanemis- ja teadmised/oskused õppimisvõime Kandidaadi väärtusi, oskusi ja varasemat kogemust kaardistatakse erinevate kompetentside väljaselgitamisega, uurides tema arvamust/hinnangut ning palutakse see varustada isiklike konkreetsete näidetega käitumistest (nt: juhul, kui kandidaat peab koostööd tähtsaks, siis palutakse tal tuua näiteid omast kogemusest heast ja halvast koostööst ning mis tema ise ühel või teisel juhul konkreetselt tegi). Samuti küsitakse, kas kandidaat on viimasel ajal tegelenud eneseharimisega ning palutakse tuua näide, milles see seisnes. Sellise lähenemisega hinnatakse kandidaadi seniseid kogemusi ja oskusi ning eristatakse erinevaid kandidaate ning saadakse ülevaade, millele valituks osutunud kandidaadi arendamise ja koolitamise tegevuses keskenduda. Lõppvooru kandidaatidega viiakse vajadusel läbi fookus- või süvaintervjuud kompetentside hindamiseks. 8 Näide kompetentsimudeli kasutamisest valikuprotsessis: 3. TTJA koostöö teiste asutustega kompetentside arendamise ja koolituste korraldamise osas. Kompetentside juhtimise selge kommunikeerimine Valdkondliku kompetentsi suurenemiseks formaalharidussüsteemis ning valdkonna populaarsuse tõstmiseks kaalub TTJA koostöö suurendamist kõrgkoolide ja õppejõududega. Kõige lihtsam sisenemisviis on relevantsete lõputööde teemade ja kaasjuhendamise väljapakkumine. Lõputööde järelduste/tähelepanekutega, aga ka esitletud teoreetilise raamistikuga tutvumine ning nende rakendamine aitab kaasa ka TTJA töötajate valdkondliku kompetentsi hoidmisele ja kasvule ning võib olla sisend teenuse kvaliteedi tõstmisele. TTJA teeb koostööd koolituste läbiviimisel Majandus- ja kommunikatsiooniministeeriumi ning Transpordiametiga kattuvatest kompetentside arendamise vajadustest lähtuvalt. TTJA koostab vedurijuhtide eksamiküsimused ja esitab need Transpordiametile eksamite vastuvõtmiseks. TTJA on esindatud Standardiseerimise ja Akrediteerimise Keskuses töögrupis ja SA Kutsekoja kutsenõukogudes ning esindatud kutseandjate kutsekomisjonides. TTJA koostöös Tallinna Tehnikakõrgkooliga korraldab raudtee kaubaveo ohtlike kaupade ohutusnõunike koolitusi ja võtab vastu eksameid. 9 Kompetentside juhtimisel rakendatakse kaasaegseid juhtimispraktikaid, mis seavad tähelepanu keskmesse töötaja motivatsiooni ning järjepideva arengu. Paremate tulemuste saavutamiseks on üle organisatsiooni kujundatud ühtsed ja selgelt kommunikeeritud praktikad, mis on kooskõlas TTJA väärtustega. Nende eesmärkide saavutamiseks keskendutakse TTJA-s juhtide meeskonna kujunemisele ja ühtsusele. Selle tagamiseks korraldatakse kõigile juhtidele kaks korda aastas väljasõiduseminarid, kus arutletakse aktuaalsetel teemadel ning ühtlustatakse praktikaid. Samuti toimuvad juhtide koolitused, näiteks saab coach’iv stiil toetada arenguvestluste avatumat läbiviimist ning töötajatel suurema vastutuse võtmist oma professionaalse kasvu eest. Rakendatakse ka lühikesi üks ühele vestlusi juhi ja alluva vahel, mis aitavad kaasa info kiiremale levikule ning võimaldavad võimalike probleemide tekkimisel organisatsiooni poolt kiiret sekkumist ning vajadusel ressursside relokaliseerimist (mõne ülesande täimiseks näiteks täiendava töötaja lisamist ajutiselt). Kuna kompetentside arendamise vastutuse kandja TTJA-s on töötaja ise, siis on oluline organisatsiooni panus toetatud käitumise tsoonis. Analüüsist lähtudes on seatud prioriteediks ressursside võimaldamine arenguks ja omavaheliseks koostööks (eelkõige aeg) ning arengu väärtustamise selge sõnumi kommunikeerimine TTJA poolt. 10